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30 Nov Modèle organisation management 2019

Evolution des pratiques managériales : Quel modèle adopter en 2019 ?

A l’occasion de la sortie de son livre « Reinventing Organizations », éd.Diateino, 2014, Frédéric Laloux définissait 5 stades dévolution et grands modèles d’organisations passés et futurs. Il invitait ainsi les dirigeants et les managers à repenser leurs pratiques managériales afin d’accroître la performance globale de l’entreprise.

En replaçant l’humain au cœur de cet environnement, l’entreprise trouve de nouvelles ressources, de nouveaux modes d’organisation et devient ainsi plus agile et performante.
Aussi, de nouveaux enjeux émergent. L’entreprise est alors un lieu où la créativité prend de plus en plus de place. Il faut pouvoir manager autrement ces idées et nouveaux projets. Aussi la question du recrutement des ressources humaines connait sa propre révolution car les capacités à apprendre et à s’adapter tendent à primer sur les compétences dures.

 

Oubliez le passé !

Votre entreprise ne peut plus fonctionner comme c’était le cas lors du siècle dernier. Les contextes économiques et sociaux se transforment chaque jour un peu plus, il est temps de se tourner vers un modèle d’organisation plus performant et adapté à votre environnement.

Les entreprises innovent pour développer des produits et répondre à des attentes qui évoluent en permanence. Elles sont devenues destructrices par essence. Les innovations touchent des millions de personnes beaucoup plus rapidement qu’autrefois, ce qui signifie que l’obsolescence les touche également plus tôt. Face à cette réalité, les entreprises innovantes ont besoin d’anticiper et de diversifier leurs investissements et leur recherche. En d’autres termes, elles doivent être plus réactives et flexibles.

 

Une pression constante sur le dirigeant d’entreprise

Un autre constat d’alerte au sein des organisations : la pression constante et quotidienne que subit le dirigeant. Selon les études régulièrement faites sur le sujet (Observatoire Amarok), environ 15% des dirigeants de PME se retrouve en état d’épuisement professionnel et 45% des décideurs se sentent isolés. Deux chiffres qui résument à eux seuls le choix d’une organisation centrée sur le dirigeant, dont le pouvoir est concentré et sur lequel les responsabilités reposent quasi exclusivement.

La culture de la performance et l’objectif incessant de générer de la croissance et du profit, les responsabilités d’image, financières ou pénales, les avancées technologiques qui permettent d’être joignable à tout moment, participent à rapprocher le dirigeant, de la crise de nerf et du burn out.

 

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Des compétences inexploitées à portée de main

La reconnaissance des salariés est le point noir des organisations telles que nous les connaissons aujourd’hui. Selon l’étude « Les situations de fragilité du salarié » publiée en juin 2018 par Malakoff Médéric, seulement 3 salariés sur 10 sentent une forme de reconnaissance. Bien au-delà des remerciements, des regards empathiques et des congratulations disproportionnées, devenus obligatoires pour palier à ce manque de reconnaissance, c’est surtout la structure de l’organisation qui est à remettre en question. Le salarié ne ressent pas de reconnaissance parce que peut être, son travail n’a pas de valeur directement monétisable aux yeux de dirigeants qui centralisent le pouvoir et les prises de décision.

Un paradoxe lorsque l’on sait que pour l’entreprise agile, les ressources utiles à l’innovation proviennent de personnes qui maîtrisent leur sujet, leur terrain, et qui sont motivées à l’idée de participer à un projet ambitieux et d’engager leur responsabilité, dans le but de se valoriser grâce à des résultats concrets et mesurables. Ces ressources précieuses sont en réalité assez facilement identifiables et mobilisables car il s’agit bien souvent des collaborateurs de l’entreprise.

 

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Le choix de l’entreprise agile

Face à ces constats, les organisations conscientes évoluent. Elles replacent l’humain au cœur des projets pour gagner en performance tout en améliorant les conditions de travail et en donnant un véritable sens à l’action de chacun. Elles n’ont également plus l’ambition unique de générer du profit ou de la croissance, mais préfèrent assurer leur pérennité en s’adaptant à un environnement complexe, en constante évolution.

 

5 modèles d’organisation : 5 stades d’évolution

Selon Frédéric Laloux, il existe 5 types d’organisations qui ont existé et existent encore à ce jour, comportant des spécificités très différentes qu’il hiérarchise en fonction de stades d’évolutions, de révolutions qui ont permis leur émergence, et de couleurs pour une meilleure compréhension. Afin de comprendre le modèle « Opale » proposé comme le plus novateur et adapté à notre époque, il décrit les paradigmes qui ont existé jusqu’à présent.

 

Le modèle impulsif : Rouge

Ce modèle d’organisation est le premier stade de l’évolution. Le pouvoir managérial appartient au chef qui l’exerce sans relâche pour garder l’organisation unie. La peur représente le seul et unique levier pour assurer l’autorité. Il classe parmi ces organisations les mafias et les gangs. L’organisation est adaptée aux environnements dans lesquels les règles n’existent pas.

 

Le modèle conformiste : Ambre

L’organisation existe grâce à l’idéologie, l’endoctrinement et les croyances, la coutume. Les rôles de chacun sont définis selon une hiérarchie pyramidale. L’autorité et le contrôle sont donc descendants. Le système est stable et garanti par des processus rigoureux. Le futur n’existe pas, il n’est que la répétition du passé. On retrouve dans ce modèle, les religions, les organisations militaires, les institutions publiques.

 

Le modèle de la réussite : Orange

C’est sans doute le modèle d’organisation le plus répandu en France et dans le monde. L’objectif unique est de générer de la croissance, du profit et d’écraser la concurrence. Cette stratégie qui nous est familière, est caractérisée par le management par les objectifs, et définie par la décision et vérification du « Quoi ». L’innovation, principal élément de la révolution et de l’émergence de ce type d’organisation, a finalement un rôle réduit dans l’entreprise puisque qu’elle ne concerne qu’un service dédié. Les autres membres de l’organisation n’ont pas accès à l’innovation et ne peuvent pas y contribuer.

 

Le modèle pluraliste : Vert

Ce type d’organisation managériale est tourné vers l’autonomisation et la concertation. Ces fondements permettent une hiérarchie autour d’un leader et un business modèle tourné vers le client. L’entreprise est agile et s’adapte plus facilement aux évolutions. La culture de l’autonomie et l’entraide donne une perspective de valorisation plus conséquente aux salariés qui ne s’estiment pas comme des exécutants, mais comme des membres responsables, qui participent au bon fonctionnement et à l’évolution de l’organisation. Les start-ups illustrent parfaitement ce modèle.

 

Le modèle inclusif : Opale

Considéré comme le modèle le plus efficace dans une perspective d’avenir proche, le modèle « Opale » défini par F.Laloux, repose sur une stratégie qui consiste à créer de la valeur et à s’adapter à l’environnement en répondant à ses besoins. L’organisation est segmentée en petites unités qui s’auto-managent. Le leader n’a pas la volonté d’exercer un pouvoir, il agit en facilitateur. Les membres de l’organisation ont un rôle égal et sont libres, ils peuvent prendre l’initiative d’actions et détiennent une grande part de responsabilité.

 

L’entreprise d’hier et d’aujourd’hui

En France, l’organisation la plus connue est celle qui correspond au paradigme orange. Il existe depuis plusieurs siècles et a fait suite à la première révolution industrielle. Pour la résumer, elle s’attache essentiellement à être la plus compétitive et la plus rentable possible.

Elle est synonyme avant tout, de pragmatisme et d’efficacité. La plupart des entreprises multinationales ont été bâties en suivant ce schéma. Elles centralisent le pouvoir, le mangement est vertical. L’innovation est au cœur des préoccupations, mais elle est uniquement la responsabilité des meneurs dont le profil se définit par celui de l’ingénieur adepte du fonctionnel et centré sur l’aspect matériel.

Il n’existe pas de sens individuel ni collectif en dehors de la réussite par objectif et dans une certaine mesure, en fonction des moyens à disposition, de la méritocratie. La créativité dont les individus disposent et pourraient mettre à profit pour améliorer les performances de l’organisation n’est pas exploitée.

 

La créativité, le nerf de la guerre

Dans une organisation idéale, la créativité représente sa force principale. L’ensemble des groupes de travail agissent de façon autonome et permettent à l’organisation de se développer selon ce qu’elle souhaite devenir et affirme par la même occasion ses valeurs et sa raison d’exister.

Les meneurs ou leaders de l’organisation ou plutôt de l’auto-organisation se détachent de leur égo et se définissent comme des coaches ou des facilitateurs au sein de groupe qui souhaitent évoluer en même temps que l’organisation et dont les membres souhaitent être reconnus pour leurs forces, leur détermination mais également pour leurs faiblesses, leurs émotions, leur intuition, et leur sens créatif.

Les postes n’existent plus, le travail se définit par un ensemble de rôles à remplir en fonction des volontés de chacun. L’équipe assurent l’ensemble des responsabilités de A à Z, y compris par exemple, le recrutement, la formation, les plannings, les choix de communication, les achats, etc. La liberté dont jouit l’organisation et l’intégrité des collaborateurs qui ont la possibilité d’exprimer leurs émotions et montrer leur vrai visage, lui permet de s’adapter facilement à son environnement et les évolutions qui en découlent.

La créativité de chacun offre des possibilités illimitées quant à la résolution de problèmes quotidiens ou profonds. Ce ne sont plus les têtes dites pensantes qui se chargent de trouver une solution, mais l’organisation dans son ensemble.

 

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La question du recrutement

Bien évidemment, la mise en place d’une organisation dite « Opale » repose avant tout sur le choix des éléments qui peuvent la composer. Même si les limites de ce système ne sont pas encore totalement définies du fait d’une existence récente, et même si on en connaît surtout les bénéfices, le recrutement est essentiel à la réussite de ce système.

Les collaborateurs doivent par définition, adhérer aux valeurs de l’entreprise et avoir la volonté de lui donner une orientation ou encore d’assumer être responsable. Si certains ne jouent pas le jeu, n’ont pas l’envie de s’investir ou n’ont que des préoccupations personnelles.

Pour ces raisons, le recrutement ne se fait plus de façon verticale. Ce sont bien les équipes en place qui s’auto-gèrent également pour le choix des collaborateurs avec lesquels elles construiront les projets à venir. Les mises en situations peuvent par exemple se matérialiser par un travail de groupe dans lequel ce ne sont pas uniquement les compétences du candidat qui sont testées dans le but de générer une croissance, mais plutôt l’intensité de la passion qui l’anime, nécessaire pour intégrer une équipe motivée à l’idée de développer des projets ambitieux.

 

Conclusion

Plus que jamais en 2019, le choix de l’organisation est au cœur des préoccupations des entreprises qui souhaitent s’adapter à leur environnement, et faire face à l’accélération du temps, de l’innovation et de l’obsolescence. Le modèle proposé aujourd’hui par les théoriciens spécialistes de la question et mis en place dans de nombreuses entreprises totalement ou en partie, offre une perspective nouvelle dans laquelle votre entreprise peut elle aussi s’inscrire !

HMR Consulting accompagne depuis de nombreuses années les entreprises dans le changement organisationnel et la transformation culturelle des entreprises.      Discutons dès maintenant de vos ambitions et de votre projet !