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8 Mar

Avant/après, état des lieux de l’évolution des modèles managériaux.

A l’aube de l’ère digitale, faisons un saut dans le temps pour revenir il y a près de 150 ans de cela, aux premières méthodes de management d’entreprise.

1880, l’ère industrielle. Les industries poussent à travers le monde et les structures, pour gagner en performance, se doivent d’adopter de nouveaux modèles de management. C’est là que le taylorisme apparaît et apporte une direction scientifique de l’entreprise. Tout est codifié et optimisé pour tirer les profits vers le haut.

1908, Henry Ford, pour la sortie de son nouveau modèle, la Ford T, emprunte au Taylorisme certains processus et y apporte de nouveaux éléments dont principalement le travail dit à la chaîne grâce à des convoyeurs. De plus les employés étaient motivés par un gain plus important si la production augmentait. Nous sommes là dans le schéma managérial qui sera utilisé ensuite : une direction, puis différents échelons avant les ouvriers représentant la base. Chaque étage étant relativement isolé de l’autre

1962, Toyota, dans sa recherche de performance pour sa production créé le système Kaizen qui est un outil de management visant à améliorer continuellement la production et pousser le contrôle qualité pour proposer les meilleurs produits possibles. Précurseur dans le domaine cette méthode repose aussi sur la création de groupes de travail visant à rechercher de nouvelles idées ou réfléchir aux objectifs fixés par la compagnie.

Puis fin des années 90 et début 2000 arrive l’ère numérique qui vient chambouler les modèles de management existants. Ceux-ci montrent leurs limites dans une monde où l’humain revient au centre des attentions et où le désir de co-direction et de collaboration l’emporte sur le “command and control”. Le besoin d’innovation et de souplesse tend à briser l’organisation classique des entreprises qui évoluent dans un monde sans cesse changeant. En un mot les entreprise ont désormais besoin d’agilité. Celle-ci est indispensable pour suivre le rythme frénétique des changements.

Évidemment toute la structure est impactée, que ce soit la base : les employés, les commerciaux, ceux qui sont au contact de la clientèle. Le sommet, la direction, doit porter une grande attention aux mouvements des marchés ; mais aussi les couches intermédiaires : Les managers, qui sont en contact avec la base et le sommet, doivent, au jour le jour, faire face aux changements.

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1/ Définir son modèle d’agilité managériale,
2/ Développer les compétences d’agilité pour soi et son équipe,
3/ Intégrer les outils du digital à son mode de management,
4/ Valoriser la flexibilité et la coopération.

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